Felizmente assistimos, cada vez mais, a uma mudança de paradigma nas empresas relativamente à relação trabalhador – empregador. Já não estamos no ponto em que reduzimos este binómio apenas a uma troca de trabalho por dinheiro.Hoje em dia, as empresas procuram ter resultados específicos advindo do trabalho, enquanto o trabalhador deseja receber mais do que dinheiro em troca disso.

Bem, eu sei que o que acabo de dizer talvez não seja assim tão generalizável. Temos setores de atividade diferentes, em zonas geográficas diferentes, com questões regionais diferentes, com pessoas diferentes, etc.

Contudo, tenho notado um crescente número de empresas a assumir o seu papel e responsabilidade na promoção da felicidade dos seus colaboradores em troca de maior empenho, dedicação e consequentemente produtividade. E, por seu lado, vejo também os trabalhadores a começam a olhar para a sua satisfação, bem-estar e felicidade no trabalho, como algo que não depende exclusivamente das práticas, politicas e atividades que a entidade lhe promove, mas também da sua postura perante essas dinâmicas.

Tanto num sentido, como noutro há ainda um longo caminho a percorrer. Isso para mim é claro! Tal como é claro, que resta apenas uma pequena percentagem de pessoas que continuam a trabalhar todos os dias com o objetivo único de receber um ordenado no final do mês (atenção que eu estou consciente que infelizmente há quem trabalhe apenas por uma questão de necessidade económica). Pois, os restantes valorizam outras questões que vão muito além de um salário monetário:

  • oportunidade de desenvolvimento profissional
  • possibilidade de progressão na carreira
  • reconhecimento do trabalho desenvolvido
  • ambiente positivo, desafiante e motivador
  • características do cargo/funções
  • sentimento de contributo decorrente da função desempenhada
  • possibilidade de contribuir ativamente na definição/obtenção de objetivos, desenvolvendo um sentimento de pertença à organização e à sua causa (Barceló, 2016Happiness Work, 2018)

Tudo isto são componente do salário emocional. Mas, nada disto retira importância ao salário monetário. Aliás, Herzberg (1966) refere precisamente que o salário monetário é um fator de manutenção não motivador, ou seja algo que não gera motivação, mas na sua ausência causa desmotivação.

Assim, de uma forma geral podemos dizer que o salário emocional é qualquer tipo de compensação imaterial que o trabalhador recebe em troca do seu trabalho, empenho, dedicação e contributo para com os valores, visão e missão da empresa.

Apesar deste ser um conceito relativamente recente e suscitar a curiosidade de uns e a desconfiança de outros, já existem vários estudos sobre o assunto. Os resultados decorrentes destes mostram-nos que os benefícios de uma estratégia focada no salário emocional tem um impacto positivo não apenas na felicidade do colaborador, mas também no sucesso da própria empresa (Barceló, 2016).

 Se me leu até aqui já deve ter corrido na sua cabeça uma série de pensamentos sobre quais as práticas de salário emocional que a sua empresa lhe proporciona, certo?

Tenho trocado uma série de contactos que fiz nos últimos tempos precisamente com o intuito de conhecer, cada vez melhor, a realidade das empresas em Portugal a este respeito, posso partilhar consigo algumas constatações (o que refiro a seguir não resulta de nenhum estudo e/ou tem algum caráter científico, é mesmo só a minha impressão após falar como pessoa, com outras pessoas):

  1. Ainda há empresas para as quais nada do que disse até agora faz sentido, simplesmente porque na sua realidade estão longe de se debater com estas questões. Falar de bem-estar, realização e felicidade no trabalho são coisas que ainda moram numa outra galáxia.
  2. Existem empresas que há muito começaram a implementar estratégias standardizadas de benefícios para os seus colaboradores. Em alguns casos estas medidas estão a cumprir o seu propósito, noutros nem por isso, e acabam até por ser um custo extra para a empresa. Neste último caso, noto uma observação comum “Já lhe proporcionamos tantos benefícios porque é que continuam a não estar satisfeitos e a não atingir os objetivos propostos?”
  3. Há empresas bastante sensibilizadas com estas questão e genuinamente preocupadas com o bem-estar, saúde e felicidade dos seus colaboradores. Por norma já têm uma série de medidas implementadas, mas reconhecem que há um longo trabalho a ser feito na melhoria da experiência dos seus colaboradores (employee experience), com vista ao aumento da sua capacidade de atrair e reter os melhores talentos (employee engagement), diminuir a taxa de turnover, o absentismo e presentismo, redução de custos com constantes processos de recrutamento, formação e integração para o mesmo cargo/função, entre outros.

Muito havia a dizer sobre cada um destes tipos de empresas em especifico, mas não me quero desviar do motivo que nos trouxe aqui: esclarecer o que é afinal o salário emocional. Por isso, vou apenas referir-me a algo profundamente intrínseco a este conceito, independentemente do tipo empresa, a personalização.

Esta é uma característica que percebemos, já há bastante tempo, que é valorizada pelos clientes. Muitas empresas começaram a utiliza-la como um método de diferenciação altamente eficaz, no que diz respeito à experiência do cliente.

De facto, todos nós gostamos de sentir que alguém está verdadeiramente interessando em nós, nas nossas causas e em nos ajudar em relação aos desafios que temos em mãos. Então, a lógica com a experiência do colaborador, neste sentido é semelhante à experiência do cliente. É mais viável criar e implementar práticas ajustadas às necessidades e interesses dos colaboradores, do que proporcionar uma série de incentivos e benefícios para todos os colaboradores no geral.

Imagino que possa estar a pensar: Isto faz sentido, mas é altamente inviável!

Como é que empresas com um grande número de trabalhadores conseguem fazer isso?

Com planeamento, empenho e colaboração. Vou explicar-me melhor. Logo no inicio deste artigo falei sobre uma das formas de tornar isto viável. Lembre-se que uma relação implica pelo menos duas partes e, neste caso, ambas têm interesse na implementação destas práticas, pois os benefícios são mútuos. Então, proporcionar ações que ajudem os colaboradores a identificar no que consiste para si uma cultura de felicidade no trabalho, a explorarem soluções para transformar essas ideias em ações práticas viáveis de implementar e envolve-los na sua aplicação é algo altamente eficaz.

Claramente, se quer ter resultados diferentes através da atenção aos seus colaboradores, está na hora de esquecer a standardização ou benefícios iguais para todos. Foque-se antes naquilo que sabe que faz da sua empresa uma empresa em que o colaborador x quer realmente trabalhar. Mas, o y também. E, ainda o zab, c e d. Conheça os seus trabalhadores e proporcione-lhes o mesmo diferencial que espera que eles sejam para a empresa.

Por outras palavras, se quer comprometimento dos seus colaboradores, dê-lhes a oportunidade de se envolverem verdadeiramente. Não assuma em exclusividade esta responsabilidade que não é, nem nunca foi só da empresa.

Este trabalho pode ser feito, por exemplo, com equipas. Assim, solucionamos a questão do número elevado de trabalhadores nas grande empresas. Deposite no líder de cada equipa a possibilidade de ser também um happiness manager e veja como isso não tardará a trazer-lhe resultados (sobre as formas de medir o impacto destas práticas falarei oportunamente noutro artigo).

Mas, precisa saber que existe um grande desafio em 2019 …

Atualmente assistimos a um mercado trabalho constituído por colaboradores com características, interesses e necessidades bastante diversas. Numa organização e até mesmo numa mesma equipa de trabalho, não é raro encontrarmos elementos pertencentes à geração baby boomersmillenials (a geração Z atingiu a maioridade em 2018 e vão entretanto começar também a fazer parte da realidade do mercado de trabalho). Por isso, o desafio é enorme no que diz respeito à promoção da felicidade.

Alguns estudos dão-nos a indicação de que a geração baby boomer (nascida entre 1948 e 1963), procura essencialmente mais estabilidade no emprego e é altamente leal à organização na qual está inserida. A geração X (nascida entre 1964 e 1977) demonstram pouco credito nas organizações, ambicionam ter os seus próprios negócios e por isso mesmo tendem a apresentar uma menor lealdade à empresa. Já a geração millenial ou Y (nascida entre 1978 e 1994) demonstra um maior interesse pessoal sobre os interesses coletivos, procura essencialmente a satisfação profissional e por isso, acaba por mudar de emprego com alguma facilidade.

Para além disto, há que reparar que estão em fases de vida completamente diferentes e por isso valorizam tanto incentivos e benefícios diferentes, como práticas de salário emocional distintas!

Como está a sua empresa a lidar com estas questões geracionais?